Firmy budowlane dostosowały się do rynku, nauczyły się zarabiać pieniądze, może jest ich trochę mniej, ale zawirowania rynkowe nie są już tak dramatyczne w skutkach, choć cały czas łatwo nie jest – mówi Dariusz Blocher, prezes Grupy Unibep.
Michał Oksiński, Kompas Inwestycji: Podczas prezentacji nowej strategii Unibepu wspomniał Pan, że celem dla Grupy jest znalezienie się w gronie czterech największych firm budowlanych.
Dariusz Blocher, prezes Grupy Unibep: Chciałbym, aby za kilka lat Unibep była dużo większą spółką, a przede wszystkim, aby cała Grupa zyskała na wartości. I to jest główny cel. Mam konkretne pomysły, jak do tego doprowadzić. Ważny filar strategii to nowe biznesy i nowi klienci. Planujemy wejście w rynek infrastruktury drogowej i geograficzny rozwój w tym obszarze, chcemy także sięgnąć po kontrakty hydrotechniczne i z rynku przemysłowego.
To oznacza głębokie, wewnętrzne zmiany?
Rewolucji nie będzie. Przede wszystkim chciałbym, aby Unibep pozostała, notowaną na giełdzie firmą z rodzinnymi wartościami. Nie przekraczamy granicy, za którą jest pazerność, chcemy rozwijać się długoterminowo. Mamy sporo do zrobienia: z jednej strony powiększenie załogi, z drugiej – wdrożenie odpowiednich procesów. W tym drugim obszarze mam warsztat wypracowany w Budimeksie, gdzie kilkanaście lat temu główny akcjonariusz pokazywał nam, jak zbudować procesy i systemy. Ja to z moimi ludźmi zrobiłem i wiem, które elementy mogę tutaj przenieść. Oczywiście, mam za sobą także mnóstwo popełnionych błędów, natomiast generalnie bilans jest pozytywny.
Pełen dostęp do informacji o inwestycjach, nowe zlecenia w budownictwie. Wypróbuj bez zobowiązań >>
Co to oznacza w praktyce?
W Unibepie mamy w planach rozwój biura technicznego i centralnych zakupów, wsparcie produkcji, zwłaszcza w sektorze zamówień publicznych. Jesteśmy firmą usługową, kluczowe jest przekonać naszą załogę, że może zrealizować wyznaczone cele i dać jej odpowiednie narzędzia. Jesteśmy otwarci na ludzi, dajemy im większą swobodę działania, ale też wymagamy więcej. Ważne są jasno opisane zasady w każdym obszarze: ludzkim, procesowym, składania ofert itd.
Wspomniał Pan o powiększeniu załogi.
Zatrudniamy więcej osób. I będziemy rozwijać firmę, ale musimy bardzo uważać, by nie stracić swojego DNA. Zbieramy ludzi w innych obszarach geograficznych i w innych biznesach, niż w tych, w których dziś pracujemy, a oni przychodzą do nas z różnych firm, każdy z innej kultury organizacyjnej. W mojej poprzedniej firmie był taki moment, w którym prowadziliśmy intensywną rekrutację i zaczęliśmy gubić nasze DNA. Wtedy trzeba się na chwilę zatrzymać, przeszkolić ludzi, wypromować tych, których trzeba, odsiać tych, których nie potrzebujemy.
Jakie wartości biznesowe są dla Pana najważniejsze?
Traktujmy się tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani, mówmy szczerze o problemach, dzielmy się sukcesem z pracownikami. W biznesie ważna jest ostrożność i uważność, co oznacza, że rozwój, w rozumieniu sprzedaży, czy geograficznej obecności, nie jest taki szybki, jakby wszyscy oczekiwali. Chciałbym skupić się na takich projektach, które nas nie zabiją, to znaczy na inwestycjach, które nie są zbyt duże i zbyt ryzykowne, a mają dobrą marżę.
Jak Pan ocenia moment rynkowy tu i teraz?
W tym roku ustabilizowały się koszty. Rosną, wbrew pozorom, ale nie tak nieprzewidywalnie, jak wcześniej, dostępne są też materiały. Myślę, że to się nie zmieni ani w tym, ani w przyszłym roku. Będziemy mieli i ludzi, i materiały, będziemy mogli przewidzieć cenę, chyba, że sytuacja polityczna skomplikuje się. Po stronie pieniądza - firmy budowlane dostosowały się do rynku, nauczyły się zarabiać pieniądze, może jest ich trochę mniej, ale zawirowania rynkowe nie są już tak dramatyczne w skutkach, choć cały czas łatwo nie jest. Co do wzrostu cen, negocjowali z nami klienci prywatni, trochę ugiął się sektor publiczny. Waloryzację wprowadzają GDDKiA i niektóre samorządy, w tym aspekcie widzę zmianę na lepsze, ale w tym temacie jest jeszcze sporo do zrobienia.
Dalsze perspektywy dla rynku budowlanego są obiecujące?
Ważne jest, żeby zostały uruchomione projekty finansowane ze źródeł unijnych: KPO i przede wszystkim z programu FEniKS. Bez tego w skali całego rynku będziemy mieli problem. Dziś np. kolej ma trudną sytuację, co przekłada się na brak inwestycji, choć to się pewnie zmieni. Budownictwo mieszkaniowe zaczyna odżywać, centra handlowe jeszcze nie. Na rynku jest sporo kontraktów wojskowych, nawet prostych projektów budowy zaplecza. Widzę perspektywę związaną z bardzo dużymi projektami rządowymi: energia wiatrowa na morzu, atom, Centralny Port Komunikacyjny. To gigantyczne pieniądze.
Spodziewana w kolejnych latach odbudowa Ukrainy to duże nadzieje, ale i duże wątpliwości.
Wszyscy liczą na odbudowę Ukrainy, my również będziemy chcieli w tym mocno partycypować. Należy jednak pamiętać, że na szerszą skalę odbudowa Ukrainy będzie możliwa dwa lata po zakończeniu działań wojennych, nie wcześniej. Musimy wiedzieć, kto za to zapłaci i na jakich warunkach. Kontrakty w Ukrainie powinny mieć dwu- lub trzykrotnie wyższą rentowność niż w Polsce, bo inaczej firmy nie będą chciały odejść z macierzystego rynku. Ale najważniejsze jest to, by spełnił się optymistyczny scenariusz: Ukraina pozyska na odbudowę kraju ogromne zasoby finansowe, a Ukraińcy stworzą bezpieczne warunki dla prowadzenia biznesów z innymi krajami. Dla polskich inwestorów będzie to trudna sytuacja, bo z każdym miesiącem z naszego rynku będą odpływać wykonawcy, pojawią się problemy z dostępnością materiałów. Będzie to oznaczać wzrost cen wykonawstwa w naszym kraju. Dla polskiego sektora budowlanego może to być duże wyzwanie, nie pomoże szukanie firm wykonawczych poza granicami Unii Europejskiej. Tureckie czy chińskie firmy nadal są u nas obecne, ale nie w takiej skali, jaka może być potrzebna.