Infrastruktura, obronność i hydrotechnika – strategiczne kierunki rozwoju Soletanche Polska

Wywiad Kompasu Inwestycji | część 2

Hubert Tomczak, dyrektor zarządzający Soletanche Polska: Na początku zdecydowanie pionierstwo. Jak zwykle w takich sytuacjach rozpoznawanie rynku, klientów, konkurencji. Jedną z pierwszych realizacji było palowanie pod fabrykę Opla w Gliwicach. To był czas uczenia się rynku i pokazywania, co możemy zaoferować. Ostatnie 5–6 lat to już inny etap. Dziś mówimy raczej o umacnianiu pozycji lidera, wdrażaniu nowych technologii i rozwiązań, które pozwalają nam być w czołówce branży.

Zespół zawsze jest podstawą każdej dobrze funkcjonującej firmy. W naszym przypadku bardzo duża część załogi wiąże się z Soletanche na długie lata, więc jesteśmy przykładem firmy, która buduje swoją pozycję dzięki zaangażowaniu i pomysłom pracowników.

Zanim zaczęło się na większą skalę mówić o równouprawnieniu, dla nas to był naturalny proces. Na poziomie inżynierskim w Solatanche Polska kobiety stanowią dziś około 30–40% zespołu. To jeden z wyższych wskaźników w całej grupie Soletanche Bachy.

Głosy kobiet wpłynęły też na wewnętrzną zmianę firmy, która działa regionalnie.


Mężczyznom łatwiej jest pojechać w delegację, natomiast kobiety chcą być bliżej domu. W pewnym momencie uznaliśmy, że przerzucanie osób po 300–600 km nie sprzyja życiu rodzinnemu. Dziś firma działa w trzech regionach: północ, centrum i południe, a duże, specjalne projekty realizuje osobny zespół. To przyniosło konkretne efekty. Ludzie są bardziej wydajni, kiedy wiedzą, że po pracy wrócą do domu. Zespoły regionalne mocno ze sobą współpracują. Dział ofertowy wie, że wygrana budowa oznacza pracę dla produkcji w regionie. To system naczyń połączonych. Zespoły mocno się ze sobą integrują i dzięki temu lepiej znają potrzeby rynku, lepiej na nie odpowiadają i są w stanie pracować bardzo wydajnie.

Uczenie się na błędach to podstawa. Błędy można popełniać, ale nie należy ich powtarzać. Dlatego na zakończenie każdej budowy organizujemy spotkania typu REX, podczas których analizujemy, co poszło dobrze, co źle, co należałoby zmienić, wycenić inaczej. Kluczowe jest wyciąganie wniosków. U nas o błędach można mówić otwarcie i to jest duża wartość firmy.

Aspekt całego zrównoważonego rozwoju, szczególnie środowiskowy, jest ważny od kilka lat. Pamiętam rozmowę rekrutacyjną, podczas której młody inżynier zapytał mnie: „Co robicie dla środowiska?”. To było pierwsze wyraźne zderzenie z nowym pokoleniem. Dziś zrównoważony rozwój jest elementem strategii całej firmy.

Przed nami jeszcze długa droga. Edukacja to jedno z naszych kluczowych zadań. Zdarzają się klienci, którzy pytają o ślad węglowy, ale to wciąż proces. Na części budów stosujemy już beton niskoemisyjny, który nie tylko ogranicza emisję CO₂, ale jest też trwalszy w długiej perspektywie.

W 2018 roku, kiedy obejmowałem przywództwo nad firmą, około 70% naszego przerobu pochodziło z rynku prywatnego: mieszkaniowego i biurowego. Dziś proporcje są odwrócone: około 70% obrotów to inwestycje publiczne, głównie infrastrukturalne. Kluczowe kierunki to kolej, szczególnie szybka, inwestycje wojskowe, drogowe, rozwój transportu miejskiego i projekty hydrotechniczne, jak terminal T5 w Gdańsku. To segmenty, które będą się rozwijać.

Pierwszym etapem były farmy wiatrowe, które w większości są palowane albo wymagają wzmocnionego podłoża ze względu na wysokość turbin. Kolejny to elektrownie jądrowe – na północy kraju i w centrum. Trzeci obszar, o którym mówi się niewiele, to budownictwo hydrotechniczne: małe elektrownie wodne i inwestycje rzeczne. Będą dostarczać mniejsze ilości energii, ale dla lokalnych odbiorców. Energetyka będzie jednym z filarów rynku w najbliższych latach, to branża, w której chcemy mieć swój udział.

Kiedy zaczynałem studia, mówiłem, że będę budował metro. I rzeczywiście budowałem je i będę budował dalej. Projekty transportowe pozostaną kluczowe w naszym portfolio. Chciałbym mieć duży udział w inwestycjach „zielonych”, ograniczających wpływ budownictwa na środowisko. Nie ma projektu, którego chciałbym unikać. Nie boję się trudnych wyzwań.

Pracujemy we wszystkich warunkach. Nie mogę się doczekać projektu związanego ze ścianami szczelinowymi, w którym moglibyśmy zastosować hydrofrez, będzie to możliwe prawdopodobnie przy pracy w skałach. To byłoby ciekawe wyzwanie i technologia, którą chciałbym szerzej wprowadzić na polski rynek. Oczywiście, jak większość firm geotechnicznych, nie przepadam za pracą w namułach czy torfach, ale dzięki naszym technologiom świetnie sobie radzimy również w takich warunkach.

Jestem dużym zwolennikiem technologii Trenchmix, czyli mieszania gruntu. To rozwiązanie ma bardzo duży potencjał w Polsce. Drugą technologią jest Springsol, szczególnie przydatny przy modernizacji linii kolejowych, może być prawdziwym przełomem w tego typu inwestycjach. Równolegle rozwijamy nasze tradycyjne technologie, takie jak ściany szczelinowe czy pale, szukając nowych rozwiązań. Przykładem jest zawiesina polimerowa, która pozwala zoptymalizować realizację ścian szczelinowych i jednocześnie zmniejsza wpływ na środowisko. W Polsce długo panowało przekonanie, że nie można jej stosować, ale udowadniamy, że jest to możliwe, o ile odpowiednio dobierze się technologię i warunki gruntowe.

Skupiamy się na rynku kolejowym, projektach infrastrukturalnych i inwestycjach związanych z Centralnym Portem Komunikacyjnym. Liczymy na udział w realizacji fundamentów i robót podziemnych przy dworcu kolejowym. Istotne będą też inwestycje wojskowe. Równolegle budujemy nowoczesną bazę sprzętową w Polsce, to strategiczna decyzja podjęta wspólnie z władzami Soletanche Bachy i sygnał, że nasz kraj stanowi bardzo ważne ogniwo w rozwoju europejskim i może być punktem ekspansji na wschód. Jesteśmy na etapie finalizacji inwestycji i planujemy jej otwarcie przy okazji jubileuszu.