Ile naprawdę kosztuje wejście na rynek dużych inwestycji? Bariery dla firm wykonawczych

Dane Kompasu Inwestycji pokazują, że wśród 577 inwestycji zrealizowanych w ostatnim roku dominują projekty o wartości do 25 mln zł. W grupie 47 inwestycji w fazie projektowania znacznie większy jest natomiast udział przedsięwzięć przekraczających 50 mln zł. To pokazuje, dlaczego rozwój firmy i wejście na wyższy poziom rynku wymagają nie tylko zdobycia zlecenia, ale również odpowiedniego przygotowania finansowego i organizacyjnego.

Zestawienie Kompasu Inwestycji obejmujące 577 zrealizowanych przedsięwzięć (patrz tabela) wynika, że 301 projektów, czyli 52,17%, miało wartość do 10 mln zł. Kolejne 202 inwestycje (35,01%) mieściły się w przedziale 10–25 mln zł. W przedziale 25–50 mln zł znalazło się 41 inwestycji (7,11%). Kolejnych 16 projektów miało wartość 50–100 mln zł, a 17 — 100–250 mln zł. Łącznie 33 przedsięwzięcia, czyli 5,72% zestawienia, przekraczały 50 mln zł. Taka struktura wskazuje, że rynek zrealizowanych przedsięwzięć nie ogranicza się do największych obiektów przemysłowych, kompleksów komercyjnych czy inwestycji infrastrukturalnych. Dużą część stanowią projekty, przy których potencjalnych możliwości mogą szukać także firmy regionalne i wykonawcy wyspecjalizowani w określonych rodzajach robót.

Inaczej wygląda struktura 47 inwestycji z ostatniego roku, znajdujących się w fazie projektowania. Pięć projektów, czyli 10,64%, ma wartość do 10 mln zł, a 14 (29,79%) mieści się w przedziale 10–25 mln zł. Kolejne 8 projektów mieści się w przedziale 25–50 mln zł, a następne 8 — 50–100 mln zł. Siedem inwestycji ma wartość 100–250 mln zł, trzy — 250–500 mln zł, jedna — 500 mln–1 mld zł, a jedna przekracza 1 mld zł.

Różnica pomiędzy obiema grupami jest znacząca: wśród inwestycji zrealizowanych udział projektów do 25 mln zł wynosi 87,17%, a wśród projektów znajdujących się w fazie projektowania — 40,43%. Jednocześnie przedsięwzięcia przekraczające 50 mln zł stanowią odpowiednio 5,72% i 42,55%. Nie oznacza to, że duże projekty mają większą szansę na realizację. Są to odrębne zestawienia, a nie te same inwestycje śledzone od projektowania do zakończenia budowy.

Wartość kontraktu nie jest równa kwocie, którą wykonawca musi wyłożyć z własnych środków. Firma musi jednak zapewnić płynność na zakup materiałów, transport, wynagrodzenia, sprzęt i podwykonawców, często przed otrzymaniem zapłaty za wykonane prace. Jeżeli w przykładowym scenariuszu finansowanie pomostowe odpowiada 10–15% wartości kontraktu, zamówienie o wartości 20 mln zł oznacza potrzebę zabezpieczenia 2–3 mln zł. Przy kontrakcie za 50 mln zł byłoby to 5–7,5 mln zł, a przy 100 mln zł — 10–15 mln zł.

Raport Narodowego Banku Polskiego o sytuacji na rynku kredytowym w III kwartale 2026 r. wskazywał, że banki w II kwartale łagodziły kryteria udzielania kredytów przedsiębiorstwom, a popyt na finansowanie wiązał się między innymi z zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy, zapasy i inwestycje. Nie gwarantuje to jednak dostępu do finansowania każdej firmie budowlanej. Bank ocenia kondycję finansową przedsiębiorstwa, zadłużenie, zabezpieczenia, historię realizacji kontraktów i ryzyko konkretnego zamówienia. Dla wykonawcy kluczowe jest więc sprawdzenie nie tylko przewidywanej marży, lecz także tego, czy będzie w stanie sfinansować realizację w mniej korzystnym scenariuszu.

W zamówieniach – zgodnie z Prawem zamówień publicznych - zamawiający może żądać wadium oraz zabezpieczenia należytego wykonania umowy. Wadium nie jest obowiązkowe w każdym postępowaniu, a jego wysokość nie może przekraczać 3% zamówienia. Zabezpieczenie należytego wykonania umowy wynosi nie więcej niż 5% ceny całkowitej z oferty. Innymi słowy: przy kontrakcie o wartości 20 mln zł maksymalne wadium wynosi 600 tys. zł, a zabezpieczenie na poziomie 5% — 1 mln zł. Dla zamówienia o wartości 50 mln zł kwoty te wynoszą odpowiednio 1,5 mln zł i 2,5 mln zł itd.

Nie wszystkie te kwoty muszą być wpłacane gotówką. Możliwe są instrumenty gwarancyjne, ale ich uzyskanie wymaga odpowiednich limitów i może wiązać się z dodatkowymi zabezpieczeniami. Dlatego przed złożeniem oferty trzeba sprawdzić nie tylko koszt wykonania robót, ale też wpływ nowego kontraktu na dostępne finansowanie, gwarancje i możliwość prowadzenia innych realizacji.

Dostęp do dużych inwestycji ograniczają również wymagania dotyczące doświadczenia. Zamawiający może określić warunki udziału związane ze zdolnością techniczną lub zawodową. Liczą się wówczas nie tylko rodzaj i zakres wcześniejszych robót, ale również ich wartość, złożoność, terminowość i zgodność z przedmiotem zamówienia. Firma może dysponować kompetentną ekipą i sprzętem, a mimo to nie mieć referencji z przedsięwzięcia o porównywalnej skali. Bez większych kontraktów trudno zdobyć doświadczenie potrzebne do spełnienia kolejnych warunków. To utrudnia średnim przedsiębiorstwom szybkie wejście na wyższy poziom rynku. Rozwiązaniem może być stopniowe zwiększanie wartości realizowanych kontraktów, udział w konsorcjach lub wykonywanie wyspecjalizowanych pakietów robót jako podwykonawca.

Większy kontrakt wymaga nie tylko większej liczby pracowników, lecz także zdolności do zarządzania harmonogramem, koordynowania podwykonawców, kontrolowania kosztów itd. Kierownik budowy, kierownicy robót branżowych, kosztorysanci, specjaliści zakupowi i osoby odpowiedzialne za rozliczenia muszą działać w ramach spójnego systemu zarządzania. Jeżeli firma zwiększa skalę działalności szybciej niż możliwości zespołu, ryzykuje opóźnienia, błędy kosztorysowe, spory o zakres robót i pogorszenie rentowności. Kosztem wejścia na wyższy poziom rynku może być również wdrożenie systemów kontroli kosztów, cyfrowego obiegu dokumentów, modelowania informacji o budynku (BIM) i elektronicznego raportowania postępu.

Podobnie jest ze sprzętem. Zakup maszyn wiąże kapitał i generuje koszty utrzymania, natomiast wynajem może zwiększać koszty realizacji i uzależniać harmonogram od dostępności urządzeń. Przedsiębiorstwo powinno porównać zakup, leasing i wynajem, uwzględniając czas wykorzystania, transport, serwis oraz ryzyko przestojów. Nie wszystkie zasoby trzeba utrzymywać na własność. Część kompetencji i sprzętu można pozyskać od partnerów, jednak nadmierna zależność od podwykonawców może obniżyć marżę i zwiększyć ryzyko harmonogramowe.

Pierwszym krokiem powinno być określenie wartości i zakresu kontraktów, które firma może wykonać z odpowiednią marżą. Dla jednego przedsiębiorstwa właściwym celem będzie zamówienie o wartości 10 mln zł, dla innego — pakiet robót za 20 mln zł w ramach większej inwestycji. Sama wartość projektu nie wystarczy do podjęcia decyzji. Trzeba uwzględnić koszty materiałów, wymagane zasoby, harmonogram płatności, zabezpieczenia, ryzyko zmian projektowych i możliwość prowadzenia równoległych realizacji. Drugim krokiem jest przygotowanie finansowania przed złożeniem oferty. Firma powinna znać dostępny limit kredytowy, limit gwarancji bankowych lub ubezpieczeniowych, koszty finansowania oraz maksymalną wartość kontraktów, które może obsługiwać równocześnie. Trzeci element to rozwój referencji i zdolności organizacyjnej. Kolejne kontrakty o rosnącej skali, udział w konsorcjach lub realizacja wyspecjalizowanych pakietów robót pozwalają stopniowo zwiększać doświadczenie i ograniczać ryzyko. Warto wybierać przedsięwzięcia, które zapewniają nie tylko przychód, lecz także kompetencje przydatne w kolejnych postępowaniach.